Pasos para crear un fondo de emergencia

En tiempos de alta inflación, un fondo de emergencia es una tabla de salvación para tener las finanzas personales o las de tu hogar sin ningún contratiempo.

Sin embargo, únicamente dos de cada diez personas destinan parte de sus ingresos para construir un fondo de emergencia.

¿Qué es un fondo de emergencia?

Un fondo de emergencia es el principal colchón de seguridad financiera para cualquier persona. Es una reserva de dinero que se guarda para hacer frente a gastos inesperados o catástrofes no anunciadas tales como: la pérdida de empleo, una enfermedad o una reparación del hogar. 

¿Por qué necesitas un fondo de emergencia?

Un fondo de emergencia te puede ayudar para confrontar la incertudumbre, la cual cada día es mayor a medida que pasa el tiempo, tienes más edad y las posibilidades de generación de ingresos disminuyen. 

Un fondo de emergencia te sirve para las siguientes situaciones:

1. Reemplazar el uso de tarjetas de crédito que suelen ser más caras en momentos de alta inflación. Recuerda este principio financiero: el dinero más barato que puedes conseguir es el que sea de tu propiedad.
2. Mantener tu estabilidad financiera en caso de perder tu empleo. Es importante que tengas al día tu presupuesto de gastos, así podrás saber cuántos meses podrás sobrevivir en caso de que no estés generando ingresos.
3. Quieres empezar a invertir. Es un peligro el querer invertir sin tener aseguradas tus necesidades básicas y claros tus gastos. Se invierte lo que se acepta perder, eso no será posible sin la tranquilidad mental de tener el dinero suficiente para atender tus obligaciones personales o familiares.
4. Proteger a tu familia en caso de una emergencia médica o familiar. En caso de que tu EPS o seguro médico no pueda cubrir un tratamiento, esta reserva de dinero te puede ayudar.

¿Cuánto dinero necesitas para un fondo de emergencia?

La cantidad de dinero que necesitas para un fondo de emergencia dependerá de tus circunstancias personales y de tus gastos. Dependerá también de tus objetivos y propósitos de vida.

No es lo mismo un fondo de emergencia para un emprendedor que para un empleado o un jubilado. En cada caso hay un propósito y en cada propósito hay un riesgo a asumir

Por lo tanto,te dejo estas recomendaciones si estás en alguna de estas situaciones:

• Si eres emprendedor: tu fondo de emergencia debería cubrir mínimo 24 meses con el fin de concentrar toda tu energía a la gestión de tu emprendimiento y no perder enfoque porque la necesidad económica les gana la batalla. Nunca emprendas por necesidad, emprende por oportunidad...
• Si eres empleado y te quedaste sin empleo: tu fondo de emergencia debe alcanzarte mínimo para ocho meses.
• Si eres jubilado: Como primera medida asumo que pagas pensión y recibes una mesada. En ese caso es recomendable que unos diez años antes de tu jubilación, ahorres un 30% de tus ingresos para cubrir posibles enfermedades crónicas y la pérdida de generación de ingresos

Cómo crear un fondo de emergencia

Esta estrategia financiera puede llevar tiempo, pero vale la pena por tu seguridad económica y autonomía. Aquí tienes algunos pasos que puedes seguir para crear tu fondo de emergencia:

Establece un objetivo

Lo primero que debes hacer es establecer un objetivo claro para tu fondo de emergencia. ¿Para qué necesitas este dinero? ¿Cuánto dinero quieres ahorrar? ¿En cuánto tiempo quieres alcanzar tu objetivo?

Haz un presupuesto:

Una vez que sepas cuánto dinero quieres ahorrar y con un por qué muy podeoso, necesitas hacer un presupuesto para ver cuánto dinero puedes ahorrar cada mes. Revisa tus gastos y determina cuáles puedes reducir o eliminar para liberar más dinero para tu fondo de emergencia.

Crea un plan de ahorro:

Una vez que sepas cuánto dinero puedes ahorrar cada mes, crea un plan para lograrlo. Puedes establecer un objetivo de ahorro mensual o trimestral. También puedes programar una transferencia automática de dinero de tu cuenta corriente a tu cuenta de ahorros para emergencias.

En este aspecto es muy importante seleccionar el mejor instrumento financiero que te entregue los mejores rendimientos por la vía del interés compuesto y que te proteja del efecto de la inflación. Los mejores son aquellos en donde es imposible retirar el dinero hasta cierto tempo.

Evita los gastos innecesarios

Para ahorrar dinero para tu fondo de emergencia, es importante evitar los gastos innecesarios. Esto incluye cosas como salir a comer, comprar ropa nueva o ir de vacaciones.

Escala tu objetivo

A medida que tu situación financiera mejore, puedes escalar tu objetivo de ahorro para tu fondo de emergencia. Por ejemplo, si inicialmente tenías como objetivo ahorrar 3 meses de gastos, puedes aumentarlo a 6 meses o incluso más.

Otros consejos adicionales si decides arrancar con tu fondo de emergencia:

• Si tienes deudas, prioriza pagarlas antes de empezar a ahorrar para tu fondo de emergencia.
• Si tu situación financiera es difícil, puedes empezar ahorrando una pequeña cantidad cada mes y aumentarla gradualmente a medida que puedas.
• Si tienes un ingreso variable, puedes crear un fondo de emergencia más pequeño y complementarlo con un seguro de desempleo o de gastos médicos.

Crear un fondo de emergencia es una inversión en tu futuro financiero. Con un poco de planificación y esfuerzo, puedes crear un fondo de emergencia que te brinde tranquilidad en caso de que ocurra un imprevisto.

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Creencias limitantes y su relación con la quiebra

Acelerar un proceso de recuperación financiera en una pyme depende de muchos factores, siendo el más importante, el poder identificar el grado de consciencia del emprendedor sobre  cómo lee su realidad.

Muchas empresas en Colombia están al borde de la liquidación por un entorno complejo y enrarecido por una pandemia, agitación social, paros, corrupción descarada y muy especialmente los cambios de hábitos del consumidor por efectos de la digitalización.

Me queda una inquietud: si las recetas que se están implementando en las empresas para salir de un proceso de insolvencia y reorganización empresarial están siendo efectivas. Creo que estamos fallando y las cifras lo demuestran:

• 1072 solicitudes de insolvencia.
• Más de 200.000 personas en riesgo de quedar en la calle.
• Más de 3000 compañías en proceso de insolvencia
• 67 billones de pesos en activos comprometidos
• 14 compañías liquidadas con más de 40.000 nuevos desempleados.

Los inconvenientes de atender una crisis únicamente desde la tecnocracia:

Es normal para mí cuando asisto a mesas de crisis en representación de mis clientes o cuando me invitan a participar como facilitador, ver a los técnicos financieros como los únicos protagonistas de las reuniones para la toma de decisiones. 

Ellos desde sus tecnicismos terminan imponiendo qué activos se suprimen, qué se vende, qué productos tienen que ser reformulados para que sean más baratos...

Y adivinen qué pasa después: cuando se ejecutan las propuestas, las compañías en lugar de salir del hueco, terminan más hundidas. 

Esto suele pasar cuando se desliga el tema técnico de la lectura de la realidad que tienen propietarios, gerentes y demás interesados en una compañía.

Hay que entender que una empresa es como la segunda casa (por no decir que sea la primera, pues se permanece mucho tiempo en una). La prudencia debe ser el primer instrumento al cual se debe apelar, antes de tomar decisiones netamente técnicas.

Vale la pena que los técnicos que trabajan en procesos de insolvencia y reorganización empresarial, aprendan a reconocer qué significa la empresa para los propietarios, los accionistas, los empleados, los proveedores y los clientes. Eso es vital para poder adelantar acciones de recuperación con la menor resistencia al cambio. 

La clave está en identificar qué gobierna a las compañías:

Las empresas no son únicamente contabilidad, productos, mercadeo y ventas. También son personas y relaciones.

 

Como personas tenemos una característica maravillosa: nuestros propios puntos de vista sobre la  realidad que se ha forjado con la experiencia y lo que creemos con fuertes convicciones.

Por algo todas las organizaciones son distintas, así estén en un mismo negocio o fabriquen los mismos productos. Gracias a ese caldo sustancioso de experiencias, creencias y relaciones, cada empresa tiene su esencia, su genialidad y muy especialmente, sus focos de negligencia e improductividad. 

Los juicios sobre lo que debe ser una empresa tiene poder y suele determinar su destino: su crecimiento, la consolidación o quiebra inminente. 

Emitir juicios no es algo malo; lo que realmente debería preocupar es, qué está viendo hoy un propietario, un gerente o un empleado de una empresa, y que los lleva a emitir dichos juicios de valor, que desencadenan una actuación particular en el pensamiento y la obra: desde la creatividad, el positivismo o la nefasta negligencia.

Con total sinceridad debo decir, que desde los procesos de atención a crisis que me ha tocado atender veo dos tendencias que nacen desde lo antropológico y lo social, que tienen incidencia directa sobre las decisiones de los técnicos y que son poco tenidas en cuenta:

• Organizaciones que tienen empleados y gerentes resilientes, proactivos y positivos, tienen mayor probabilidad de salir de una crisis.
• Y del otro lado, organizaciones que tienen como práctica el vivir una comodidad tóxica y negligente, el mantener el estatus quo y el no cuestionarse "qué podemos hacer nuevo hoy", terminan quebradas.

¿Qué gobierna su organización en estos momentos de incertidumbre?

Esta pregunta es clave si se quiere salir pronto de una crisis. Es lamentable ver la pérdida de esfuerzos de gerentes y directores ejecutivos queriendo implementar planes audaces, los cuales no encienden la llama guerrera de sus mandos medios y personal operativo.

¿Por qué pasa eso?

La compañía nunca se puso en la tarea de identificar las creencias limitantes presentes en todo el equipo, que impiden romper una losa para la acción creativa y poderosa. Antes está llena de bultos de miedo, adobes de incapacidad, escombros de desconocimiento e ignorancia. 

Muchas de esas creencias limitantes vienen de afuera de la empresa, otras son implantadas en la misma organización, en especial cuando hay demasiada burocracia y rigidez que impiden que la persona obre para hacer el bien, algo que es muy necesario para los tiempos difíciles.

Por eso son importantes las conversaciones de valor, pues permiten saber de primera mano, qué pensamientos y situaciones están promoviendo la no acción de las personas (eso se ve reflejado en su productividad, en el compromiso, la creatividad y la proactividad).

Además de mantener el avión con gasolina y volando, es importante vigilar cuál es el alimento mental y espiritual que recibe su equipo. Muchos reciben buenos salarios, pero cuando llega la crisis, con sorpresa vemos gente indefensa, hay demasiados desnutridos mentales incapaces de sortear los fuertes embates del entorno (una pandemia, un paro, la disminución de ingresos, los entornos de fuerte presión, tiempos violentos).

Confrontar una crisis desde la gestión de las creencias limitantes:

Para que las soluciones propuestas por los técnicos sean asertivas y se puedan ejecutar con la menor resistencia posible, tenga en cuenta estas recomendaciones:

1. Identifique qué cosas negativas dice su equipo en la organización, tanto de si mismas, el propósito de la organización y las tácticas propuestas. Encuentre el por qué de los frenos para poder confrontar la resistencia al cambio de su propio equipo.
2. Clasifique esos juicios que salen de las conversaciones en cuatro áreas comunes:

• Desesperanza (eso que se plantea hacer es imposible)
• Impotencia (lo que se propone es interesante, pero no nos sentimos capaces de lograrlo)
• Ausencia de mérito (hay otros que lo puede hacer mejor que yo)
• Negligencia (sé que hay que hacerlo pero no lo hago o después revisamos)

Una vez tenga mapeadas las creencias limitantes que gobiernan su organización, es momento de confrontarlas, buscando que las personas salgan del punto cómodo de observación donde están en estos momentos.

La mejor forma de confrontación es usar la teoría de restricciones: Lo que hace falta incrementarlo.

Las personas con desesperanza muestran que nunca les han impuesto retos en la organización que las haga incomodarse, por eso se limitan a unas tareas específicas y son las que menos colaboran (su protección es no involucrarse porque cree que ya todo está como debe ser). A esas personas debe asignarles tareas en donde la incomodidad les quite esa protección.

No importa si hacen feo, arman pataleta, se revuelcan en el piso como niño chiquito. Eso es lo que necesitan, salir de su falsa capa de invisibilidad. 

Su fidelidad necesita armas para que se vuelvan protectores de la casa, necesitan recibir mando, pues suelen ser los que más hacen respetar los principios y la filosofía de una institución, aspecto que es muy necesario ante los oportunistas que aparecen durante una crisis.

Aquellos con impotencia muestran que tienen la mejor actitud de servir, pero necesitan cualificación y práctica para confrontar el miedo al fracaso. Estas personas terminan siendo los más fuertes guerreros en la organización y necesitan recibir entrenamiento de parte de un referente. Júntelos con un experto para que vivan esta pedagogía:

Yo lo hago, tú me ves;
Tú lo haces, yo te ayudo;
Tú lo haces, yo te veo.

Las personas negligentes y con ausencia de mérito lamentablemente son las más problemáticas y no es conveniente tenerlas en una situación de crisis. Suelen ser las primeras que entran en un programa de despidos.

Su compromiso, colaboración y cooperación es nulo. Su alta procrastinación y bajos resultados ralentizan a las organizaciones, impiden la innovación y la ejecución de planes y proyectos. Tienden a ser disociadoras con sus excusas y favorecen un clima laboral tóxico. 

Físicamente están, pero mental y emocionalmente están en otro lugar.

Que lo técnico no desligue lo humano y el potencial de cada uno de los interesados para atender los momentos difíciles. 

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Los secretos de las organizaciones anti crisis

Mientras lee este artículo, más de 500.000 pymes cerraron en Colombia ante la imposibilidad de seguir operando por las medidas sanitarias generadas por la COVID-19.

A su vez, se llega a una cifra histórica de casi el 20% de desempleo, que sumado al descontento social y el incumplimiento de los acuerdos de paz, ha generado la tormenta perfecta para dejar a muchas personas en la total miseria y ruina, con el potencial riesgo de entrar a una dictadura.

Las recetas tradicionales para mantener a flote las empresas y el empleo como el endeudamiento, los subsidios y asesorías ya no son efectivas. Toca entonces empezar a revisar en la historia, cuáles han sido las instituciones que a pesar de grandes crisis y tribulaciones han permanecido con mucha solidez.

Me gusta mucho estudiar la historia, pues muchos de los problemas sociales que hoy padecemos, solo son una repetición de hechos no asimilados ni aprendidos del pasado, siendo un caso puntual la desigualdad.

En el estudio de la historia, me topé con unas instituciones olvidadas por la "modernidad", alejadas del ruido del mundo, pero que pueden entregar una nobles enseñanzas de gerencia para las pymes. Estoy hablando de los monasterios, instituciones creadas durante la edad media por las comunidades religiosas para dedicarse a su propósito de la oración, el estudio y el trabajo.

Por quinientos años han sabido padecer los más grandes desafíos y realidades temporales: desde guerras, pandemias, persecuciones políticas y religiosas. 

Algo particular deben tener estas organizaciones para resistir tanto y que puede ser útil a tantos propietarios de micros y pequeñas empresas, también para las organizaciones sociales.

Seis hábitos que permiten organizaciones anti crisis

Cada vez que tengo la oportunidad de visitar una comunidad religiosa o una obra social de la iglesia, no paro de observar y preguntar cómo hacen para funcionar con tan pocos recursos. Quiero compartir seis características comunes que pude encontrar:

Construir relaciones cada día:

A pesar de las ocupaciones del día, siempre debe existir un momento para conocer al otro. Sea cliente, proveedor, empleado o siervo de la obra. El conocer al otro con sincero interés permite crear lazos fuertes, incluso en tiempos difíciles. 

Es en tiempos de crisis en donde la apertura a la cooperación es vital para no perder terreno y favores recibidos.

Compartir experiencia y tiempo. Nada se gana con guardar para sí mismo

Para poder compartir primero hay que aprender a escuchar, es necesario favorecer la empatía. Cuántos clientes y negocios se pierden durante situaciones de crisis por no ponernos en la camiseta de los otros. 

Primera regla fundamental de todo buen vendedor: Si no se hacen como propios los problemas y necesidades de los otros, no podremos ayudar y servir. La misión de un vendedor es servir.

Admiro mucho la capacidad de una comunidad de monjes que ante las problemáticas asociadas a la depresión, la tristeza y el suicidio abren las puertas de su monasterio para escuchar, contemplar y tocar.

Apoyar con acciones, no con palabras

Es el servicio el que permite que exista la lealtad. Tanto que adolecemos de este hábito porque no hace parte de la cultura organizacional, no sale de manera natural, únicamente cuando se vuelve una obligación, cuando existe un reclamo o una insatisfacción de los grupos de interés.

Ojalá ese servicio fuera la consecuencia del saber construir relaciones, el escuchar y ser empático para estar siempre pendiente del bienestar del que compra, provee y facilita.

Ser el primero en ayudar a los demás

Anticiparse a las tragedias es un arte de la estrategia. Muchos de nuestros clientes perdieron sus fuentes de ingreso, podemos hacer mucho por ellas: proveerles productos que atiendan sus necesidades básicas. facilitar medios de compra. 

Favorecer siempre el concepto de la calidad. Porque el hecho de que sea un producto básico y de márgenes bajos, no quiere decir que deba ser un producto que no asegure la dignidad del que lo necesita.

Ser el primero en ayudar a los demás implica aprender a incomodarnos, a entender que el juego de la ventaja competitiva no es un asunto de utilidades sino de ser comunión.

Valorar las ideas de todos

Nada se gana un director ejecutivo al querer encerrarse en su oficina tratando de resolver las causas de la crisis como un general solitario. Todo lo contrario, es en la adecuada comunicación ante las crisis, que las personas aportan más y se esfuerzan más en defensa de su casa, su lugar de trabajo y su fuente de provisión.

Algo que hacen todos los monjes es escribir sus memorias. No lo hacen sólo por iluminación, lo hacen para preservar las enseñanzas que han de pasar a una nueva generación. En las pymes, cuando no se documenta un proceso, se pierde conocimiento vital para confrontar las adversidades.

Cuando existe fraternidad no hay competidores

Total absurdo es, que mientras un territorio se sume en la más tremenda pobreza y miseria, unos pocos quieren sacar ventaja de la quiebra de un competidor.

Aprendamos de las comunidades religiosas: durante una crisis o situación de peligro nadie pasa necesidad. Se ama por igual a los amigos y enemigos, pues el problema de una crisis sanitaria es de todos.

Espero que estas lecciones sean de utilidad para sus empresas

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