Acelerar un proceso de recuperación financiera en una pyme depende de muchos factores, siendo el más importante, el poder identificar el grado de consciencia del emprendedor sobre cómo lee su realidad.
Muchas empresas en Colombia están al borde de la liquidación por un entorno complejo y enrarecido por una pandemia, agitación social, paros, corrupción descarada y muy especialmente los cambios de hábitos del consumidor por efectos de la digitalización.
Me queda una inquietud: si las recetas que se están implementando en las empresas para salir de un proceso de insolvencia y reorganización empresarial están siendo efectivas. Creo que estamos fallando y las cifras lo demuestran:
- 1072 solicitudes de insolvencia.
- Más de 200.000 personas en riesgo de quedar en la calle.
- Más de 3000 compañías en proceso de insolvencia
- 67 billones de pesos en activos comprometidos
- 14 compañías liquidadas con más de 40.000 nuevos desempleados.
Los inconvenientes de atender una crisis únicamente desde la tecnocracia:
Es normal para mí cuando asisto a mesas de crisis en representación de mis clientes o cuando me invitan a participar como facilitador, ver a los técnicos financieros como los únicos protagonistas de las reuniones para la toma de decisiones.
Ellos desde sus tecnicismos terminan imponiendo qué activos se suprimen, qué se vende, qué productos tienen que ser reformulados para que sean más baratos...
Y adivinen qué pasa después: cuando se ejecutan las propuestas, las compañías en lugar de salir del hueco, terminan más hundidas.
Esto suele pasar cuando se desliga el tema técnico de la lectura de la realidad que tienen propietarios, gerentes y demás interesados en una compañía.
Hay que entender que una empresa es como la segunda casa (por no decir que sea la primera, pues se permanece mucho tiempo en una). La prudencia debe ser el primer instrumento al cual se debe apelar, antes de tomar decisiones netamente técnicas.
Vale la pena que los técnicos que trabajan en procesos de insolvencia y reorganización empresarial, aprendan a reconocer qué significa la empresa para los propietarios, los accionistas, los empleados, los proveedores y los clientes. Eso es vital para poder adelantar acciones de recuperación con la menor resistencia al cambio.
La clave está en identificar qué gobierna a las compañías:
Las empresas no son únicamente contabilidad, productos, mercadeo y ventas. También son personas y relaciones.
Como personas tenemos una característica maravillosa: nuestros propios puntos de vista sobre la realidad que se ha forjado con la experiencia y lo que creemos con fuertes convicciones.
Por algo todas las organizaciones son distintas, así estén en un mismo negocio o fabriquen los mismos productos. Gracias a ese caldo sustancioso de experiencias, creencias y relaciones, cada empresa tiene su esencia, su genialidad y muy especialmente, sus focos de negligencia e improductividad.
Los juicios sobre lo que debe ser una empresa tiene poder y suele determinar su destino: su crecimiento, la consolidación o quiebra inminente.
Emitir juicios no es algo malo; lo que realmente debería preocupar es, qué está viendo hoy un propietario, un gerente o un empleado de una empresa, y que los lleva a emitir dichos juicios de valor, que desencadenan una actuación particular en el pensamiento y la obra: desde la creatividad, el positivismo o la nefasta negligencia.
Con total sinceridad debo decir, que desde los procesos de atención a crisis que me ha tocado atender veo dos tendencias que nacen desde lo antropológico y lo social, que tienen incidencia directa sobre las decisiones de los técnicos y que son poco tenidas en cuenta:
- Organizaciones que tienen empleados y gerentes resilientes, proactivos y positivos, tienen mayor probabilidad de salir de una crisis.
- Y del otro lado, organizaciones que tienen como práctica el vivir una comodidad tóxica y negligente, el mantener el estatus quo y el no cuestionarse "qué podemos hacer nuevo hoy", terminan quebradas.
¿Qué gobierna su organización en estos momentos de incertidumbre?
Esta pregunta es clave si se quiere salir pronto de una crisis. Es lamentable ver la pérdida de esfuerzos de gerentes y directores ejecutivos queriendo implementar planes audaces, los cuales no encienden la llama guerrera de sus mandos medios y personal operativo.
¿Por qué pasa eso?
La compañía nunca se puso en la tarea de identificar las creencias limitantes presentes en todo el equipo, que impiden romper una losa para la acción creativa y poderosa. Antes está llena de bultos de miedo, adobes de incapacidad, escombros de desconocimiento e ignorancia.
Muchas de esas creencias limitantes vienen de afuera de la empresa, otras son implantadas en la misma organización, en especial cuando hay demasiada burocracia y rigidez que impiden que la persona obre para hacer el bien, algo que es muy necesario para los tiempos difíciles.
Por eso son importantes las conversaciones de valor, pues permiten saber de primera mano, qué pensamientos y situaciones están promoviendo la no acción de las personas (eso se ve reflejado en su productividad, en el compromiso, la creatividad y la proactividad).
Además de mantener el avión con gasolina y volando, es importante vigilar cuál es el alimento mental y espiritual que recibe su equipo. Muchos reciben buenos salarios, pero cuando llega la crisis, con sorpresa vemos gente indefensa, hay demasiados desnutridos mentales incapaces de sortear los fuertes embates del entorno (una pandemia, un paro, la disminución de ingresos, los entornos de fuerte presión, tiempos violentos).
Confrontar una crisis desde la gestión de las creencias limitantes:
Para que las soluciones propuestas por los técnicos sean asertivas y se puedan ejecutar con la menor resistencia posible, tenga en cuenta estas recomendaciones:
- Identifique qué cosas negativas dice su equipo en la organización, tanto de si mismas, el propósito de la organización y las tácticas propuestas. Encuentre el por qué de los frenos para poder confrontar la resistencia al cambio de su propio equipo.
- Clasifique esos juicios que salen de las conversaciones en cuatro áreas comunes:
- Desesperanza (eso que se plantea hacer es imposible)
- Impotencia (lo que se propone es interesante, pero no nos sentimos capaces de lograrlo)
- Ausencia de mérito (hay otros que lo puede hacer mejor que yo)
- Negligencia (sé que hay que hacerlo pero no lo hago o después revisamos)
Una vez tenga mapeadas las creencias limitantes que gobiernan su organización, es momento de confrontarlas, buscando que las personas salgan del punto cómodo de observación donde están en estos momentos.
La mejor forma de confrontación es usar la teoría de restricciones: Lo que hace falta incrementarlo.
Las personas con desesperanza muestran que nunca les han impuesto retos en la organización que las haga incomodarse, por eso se limitan a unas tareas específicas y son las que menos colaboran (su protección es no involucrarse porque cree que ya todo está como debe ser). A esas personas debe asignarles tareas en donde la incomodidad les quite esa protección.
No importa si hacen feo, arman pataleta, se revuelcan en el piso como niño chiquito. Eso es lo que necesitan, salir de su falsa capa de invisibilidad.
Su fidelidad necesita armas para que se vuelvan protectores de la casa, necesitan recibir mando, pues suelen ser los que más hacen respetar los principios y la filosofía de una institución, aspecto que es muy necesario ante los oportunistas que aparecen durante una crisis.
Aquellos con impotencia muestran que tienen la mejor actitud de servir, pero necesitan cualificación y práctica para confrontar el miedo al fracaso. Estas personas terminan siendo los más fuertes guerreros en la organización y necesitan recibir entrenamiento de parte de un referente. Júntelos con un experto para que vivan esta pedagogía:
Yo lo hago, tú me ves;
Tú lo haces, yo te ayudo;
Tú lo haces, yo te veo.
Las personas negligentes y con ausencia de mérito lamentablemente son las más problemáticas y no es conveniente tenerlas en una situación de crisis. Suelen ser las primeras que entran en un programa de despidos.
Su compromiso, colaboración y cooperación es nulo. Su alta procrastinación y bajos resultados ralentizan a las organizaciones, impiden la innovación y la ejecución de planes y proyectos. Tienden a ser disociadoras con sus excusas y favorecen un clima laboral tóxico.
Físicamente están, pero mental y emocionalmente están en otro lugar.
Que lo técnico no desligue lo humano y el potencial de cada uno de los interesados para atender los momentos difíciles.
¿Está pasando por momentos difíciles en su negocio?
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